アーサー･アンダーセンは1913年「真っ当に考え、率直に話す」をモットーに、監査法人を設立した。大恐慌の間、同社は企業幹部のためではなく、株主のための監査で名を上げていった。アーサー･アンダーセンの監査と言えば、非の打ち所のない財務諸表の代名詞になった。しかしやがてその評判は大きく変質していった。例えば1950年代に、同社のあるエンジニアは重要な発見をした。コンピュータを使って簿記を自動化したのである。同社はこの方法を顧客にも教えるようになった。この結果、同社はコンサルティング業に傾倒した。80年代の競争激化のなか、監査料金は下がっていき、アンダーセンは新たな収益源を探していた。同社のパートナーたちは、コンサルティング業務を監査業務に接木する必要に迫られていた。1990年代、これは非常に素晴らしいアイデアに思われた。実際、監査の売上は横這いだったが、コンサルティングは急発展していた。問題は、コンサルティング部門が売上の大半を担うにつれて、分け前を監査部門に分配するのをしぶり始めたことだった。かつて業界のトップだったアンダーセンは、この頃には5位にまで低落していた。コンサルティングが発展するにつれて、監査員には仕事を取ってくることや、なりふり構わず顧客を維持する重圧が強まった。これ以上業界での地位を落とすわけには行かなかった。経費節約のため、56歳での早期退職も実施した。これは若手の勇み立った、しかし実質的な仕事の技量には欠ける若手監査員が増えていくことを意味していた。1990年代初頭、スティーブ・サメックという世間ずれした叩き上げの監査員が担当していたクライアントのボストン・チキンが倒産したにもかかわらず社内で権勢を誇るようになった。彼は社内公演でマーケティングの力を力説した。マーケティングは古めかしい監査などよりもずっと楽しくて儲かる。監査など退屈だし、いずれにせよ、これでは食っていけない。今やアンダーセンの暗黙の新たなモットーは、「やっちまえ」、つまり顧客の望みどおりにしろ、だった。
アンダーセンはもともとインターノースの監査法人だったが、大手好みのケン・レイは、合併に当たってこれを変える必要を感じなかった。生まれたての会社にとって、アンダーセンの監査を受けることは箔付けになった。アンダーセンは80年代はヒューストンで最大の監査法人であり、ベンゾイルやテネコなどの一流クライアントを抱える石油業界の御用達監査法人だった。その監査は、一応は厳格と言われていたが、その実、不況時に必要に迫られると、創造性を発揮してクライアントを延命させていた。エンロンの規模とプレステージが成長するにしたがって、両者の力関係は変わり、より共生的になっていった。例えば、アウトソースされたエンロンの社内監査チームはアンダーセンが引き取った。エンロンのヒューストン本社に開いたアンダーセン分室は、他の支社並みの規模になった。両者間のキャリアルートはすっかり確立し、プレッシャーがきつく給料の安いアンダーセンから、プレッシャーはさらにきついが自由と高給の得られるエンロンへと、人は続々と移っていった(リック・コージーやシェロン・ワトキンスは、このルートをたどた数百人のごく一例に過ぎない)

レベッカ・マークの使命はテキサスや米国北東部、英国など、先進国で発電所を開発することだった。しかし彼女はすぐに発展途上国で発電所やパイプラインを買収したり開発し始めた。クリーンな天然ガス火力発電をそれを最も必要としている人々に届けると約束したのである。だからといって、マークがお人好しだったというわけではない。彼女のチームは、第三世界での取引について、非常に具体的な基準を持っていた。第一に、電力を買い取る相手は民間企業ではなく、各国の政府だった。第二に、2,3社の投資パートナーを引き入れ、リスクを分散した。第三に、無償還請求融資が条件だった。つまり何らかの理由によってプロジェクトが破綻しても、請求権はそのプロジェクトに留まり、エンロン・デベロップメントにもエンロン本社にも及ばない。これに対して、マーク側はプロジェクトの開発で料金を取り、運営でまた料金を取り、投資パートナー間の管理でさらに料金を取った。また、それらはいずれも前金だた。そして2,3年後にプロジェクトが稼動し始めたらもと大きな利益が得られる、とマークは約束した。
ジェフ・スキリング

しかし交渉がこのとおりに進まないと問題がおきた。マークの解決策は会社に高いツケを負わせることになりかねなかった。例えば、ある取引が失敗したときには、彼女はそれを新しいもっと大きな規模の取引で「救済」しようとした。ある小さな発電所の建設計画が日の目を見なかったときには、その開発コストは、同じ地域のもっと大きな発電所開発計画に組み入れられた。そればかりか、その大型発電所は、さらにその地域全体の大きな発電所やパイプライン網の一部に組み込まれるのである。いくつかの国で－特にベトナムとモザンビークで－こうした資本コストは会社に何の収益を生まないままどんどん大きくなっていくので「雪だるま」と呼ばれていた。マークはこうした支出を「戦略的」と呼んだ。金を稼ぐには先に使わなければならないこともある、未来への投資だというわけだった。スキリングが腹を立てていたのは、マークがこうしてボーナスを稼いでいたことだった。
マークはいったん契約を結んでしまったら、お世辞にもフォローが行き届いているとはいえなかった。そのほとんどは惨憺たる有様だった。ドミニカ共和国の船上発電所は風除けの工夫も何もしないまま係留されていた。その結果、湾内のゴミがタービンに流れ込み、停止したままだった。会社は人足を雇って、日がな一日かけて専用の櫂でタービンからゴミをかき出す羽目になった。加えて発電所から排出される煙のすすが近くの山裾に流れ、高級ホテルなどから訴えられていた。中国では川の上流にディーゼル燃料を運ぶために買い入れた運搬船が、水位の低い川を航行できなかった。新たにもっと小さな運搬船を建造するまで川底を浚渫しなければならない始末だった。プエリトルコのサンファンでは、パイプラインに流し込んだガスが何トンも消えてしまった。調べてみると1マイル当たり少なくとも7つのガス漏れ箇所があった。こんなわけでマークのプロジェクトの多くは、予定通りに稼動していなかった。経費が膨れ上がったこともあったし、燃料費のヘッジもまったくしていなかった。
ECT組は実入りのよいガスや電力のトレーディングのために、常に成長を求め続けた。ではECTはどうやって新市場を切り開き、自らのシェアを増やすことができたのか? エンロンが40%の株を持つコロンビアの公開ガス・パイプライン企業プロミガスは、それを何より雄弁に物語っていた。市場はゆっくり成長しプロミガスの株価もそれにつれて徐々に上がっていった。ECTの経験者なら、次になすべきことは明らかだった。この投資案件を、長期的な中核資産事業から、いつでも売り買いできる商業投資に位置づけし直すのである。こうすれば、プロミガス株の含みを「フェア・バリュー」あるいは時価評価ですぐさま計上できる。そしてそれがエンロンが実際やったことであった。しかし1997年になってプロミガスの株価は横這いになり98年にもそれは変わらなかった。しまいには株価は低下し始め、エンロンは損失報告をしなければならなくなった。しかしそれは、なんとしても避けたいことだった。
ECTが捻り出したこの問題の解決法は、コロンビアで証券取引口座を開き、各四半期の末期が近づくたびにプロミガス株を買い付けることだった。当時コロンビアの株式市場は非常に小さかったし、プロミガスの公開株数はさらに少なかったので、エンロンが少し株を買っただけでも株価は大きく反応した。実際、四半期を締める頃になると、プロミガスの株価はエンロンの簿価まで戻すのだった。これは数四半期ほど続いたが、ついには株価があまりにも低迷したので、エンロンもこんな茶番劇を続けていけなくなった。問題は振り出しに戻ってしまい、エンロンはプロミガスの40%を買ってくれれば誰にでも「コントロール・プレミアム」を出すとして、同社の時価と簿価の差額を埋め合わせようとした(驚いたことに、アンダーセンもこの取引を認めた)。
FAS125という会計規則は、事業にかかわる金融取引部分を「証券化」するものだった。ちょうど銀行が住宅ローン契約を取りまとめて再販するのと同じである。これによってFAS125の発行企業はその証券の売却収益やキャッシュフローを計上できるがその事業の管理者であり続けられる。FAS125は1996年6月に発行になった会計規則で「財務会計標準125、財務資産の名義書換と利息支払い、および負債の弁済消滅に関する会計法」の頭文字を取って命名された。いうまでもなくそこには解釈の余地があり、こと規則の有利な解釈にかけてはエンロンの右に出る者は無かった。ほどなくしてエンロンは望みどおり、大型の発電所が5年から20年の間に生み出す利益を前もって一括計上できるようになった。またマクマホンは銀行が融資しにくいと思われる設備に関してもある会計法を見出した。トータルリターンスワップである。銀行は発電所の将来のキャッシュフローを担保に融資をし、初期料金といざというときに契約を打ち切れる保証を得る。一方、エンロンは、あらかじめ現金を受け取り、それを収益や当該事業からのキャッシュフローとして計上できる。
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